できた項目にしたがい、権限について、△、◎、○をつけるのに、1か月くらい。
この間、項目について手直しする必要が出ればどんどん改めてください。
初めは部長、課長それぞれにこの作業をやってみて、1か月後に摺り合わせてみます。
そして調整します。
次に、担当管理者の権限（責務）を明確にします。
ある事項について、たんに立案するだけでよい立場の所には△、決定すべき立場は◎、報告を受け（場合によっては立案、決定のやり直しを命じ）る立場には○と、それぞれ記入します。
きて記入してみて、◎が上位に集中しているとか、課長に集中しているということはありませんか。
偏るのは、やはりどこか無理があるということですから、是正しなければなりません。
たとえば、月次生産計画について、課長が決定、作成し、部長には報告するだけ、と課長が思っているかもしれません。
しかし、この問題は営業や資材などとの部門間調整が欠かせません。
だから、この項目は部長の決定事項とする、などと、実際と理論現実と理想といったかねあいを検討し、かつバランスや比重を勘案しながら、あくまでも仕事がスムーズにやりやすく流れることを狙いに、整理するのです。
こうした明細一覧表をつくるのに、時間がかかってもかまいません。
部内で一応の一致をみるだけでは足りません。
他部との摺り合わせが必要です。
案外、おのおのの部内で思い込んでしまっていることがあり、それを部門間の調整のマナイタに載せますと、食い違いがあって、なんだ、こんな違いがふだんの仕事の行き違いを生じさせてお互いぎくしゃくしていたのかと気がつくものです。
試行錯誤を怖るなかれ、誤りを改めるにはばかることなかれ。
まずは業務分掌と権限を明確にしようと試みるだけで、会社組織の風通しがよくなり、管理者の意思の疎通がはかられ、ひいては方針管理が快調なスタートを切れること請合いです。
少し話が理屈っぽくなって、なんだ、大企業の話ではないか、ウチではこんなものはイラナィョ、と考えられたかもしれません。
しかし、20人、30人程度の企業でも100人、200人の企業でも、その規模なりに管理職が自分なりに、職務の中味、「ヤルベキこと」そして「何のために」「これでよいのかの判断基準」を明確にしておくことが大事なのです。
そのようなことを考える機会を与えて、整理させておくことが必要なのです。
とくに、中小企業の管理者は、「職務の中味」について殆んど考えていません。
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